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OAメーカーからデジタルサービスの会社へ――、リコーのCDIOが最新のデジタル戦略を紹介
2021年12月20日 12:00
株式会社リコーは17日、現在進めているデジタルサービスへの移行戦略について説明会を開催した。2020年に「デジタルサービスの会社への変革」を掲げて以来、事業の主軸を物品販売からサービスへのシフトを進めている。今回、CDIO（チーフ・デジタル・イノベーション・オフィサー）の田中豊人氏がリコーならではのデジタルサービスをどう構築しているのかについて説明を行った。
田中氏は、「2025年の中長期目標として、デジタルサービスの会社として認知される会社となることを、第2の創業として社長の山下以下、全社で取り組んでいる。経営目標・戦略にひもづいたデジタル戦略を立案して進めていく」とCDIOとしての方針をアピールした。
2020年にリコーのCDIOに就任したコーポレート上席執行役 CDIO デジタル戦略部・部長の田中豊人氏はコニカミノルタ出身で、フィルムからからデジタルカメラへのシフトという大きな変革に直面し、米国赴任中に事業体制の変革を体験した。「企業の体力があるうちに事業体制を変えていくことの重要性を体感した」という。
その後GEに転職し、GEがデジタルデータを活用したビジネスモデルへと変わっていくことを体感。さらにその後に転職したアリババでは、コンシューマ向け事業のリアルとオンラインの融合を体験した。「GEとアリババのビジネスには似ているところがあった。やっていることは異なるものの、目指していたのはデジタルデータを使いこなし、社会貢献を行うことと共通だった」と説明する。
2020年リコーに入社し、CDIOとしてデジタル戦略立案を担当している。経営目標・戦略にひもづいたデジタル戦略の立案を行ったが、カスタマーサクセス中心に据えること、デジタル技術とデータを使いこなすこと、リコーが提供する共創プラットフォームによる顧客の価値創造を行うこと、といった点をポイントとしている。
その中でも共創プラットフォームによる価値創造は、デジタルデータを利活用しながら、働く人、働く場をつなげ、新たな価値を生み出すことを目指す。多くの顧客とリコージャパンのスタッフ、リコー本体のスタッフが毎日接点を持っていることから、「日報に書かれている情報だけでも重要な宝となって活用できる。業種、規模など共通するものを、ほかのスタッフが共有するといった再活用ができるようにすることで、ほかの会社には入らない情報をリコーは持っている」と多くの顧客に接することで得られるリコーの強みがあると話す。
そして、「例を挙げると、建設現場で働く工務店の業務をデジタルで変えていく。これまで紙を使っていた見積書、請求書といったものをデジタル化することもひとつだが、それ以上に重要なのは例えば見積書のデータと請求書のデータを比較し、見積もりの金額が実際にはどう変わっているのか請求書とデータで比較を行う。そうしたデータを活用することで、これまで経験、勘をもとに作成していた見積書作成を実態に近いものにするとともに、データ共有によって、ベテランスタッフでなければできなかった見積書作成を、多くのスタッフができるようになる。こうしたことを実現する仕組みが共創プラットフォームだ」とした。
見積書と請求書のデジタルデータの比較は、これまでにも行われてきた施策だが、リコーではさらに独自のテクノロジーを活用した新たなデジタル活用の可能性を追求するという。
「当社の360°カメラを活用し、本社にいる工務店経営者が現場の担当者に指示を出すといったことを繰り返すといったことも実施していく。経験やノウハウを持った経営者が、360°カメラでどこを見て、どの時点で指示を出しているのかといった作業工程を記録し、これまで個人が持っていたノウハウを可視化して共有するといった試みも行っていきたい」（田中氏）。
ノウハウについては、マイクロサービスで提供し、業種を問わずに利用できる部分に関しては共有化していくなど、低コストでサービスを利用できる仕組みを作る。「各現場でイチからすべてを作り込みしていては、時間、コストがかかってしまう。どんどんマイクロサービスを作り、それをためていくことで、低コストで、短期間に新しいサービスを届けられる。量産型で安く、早くサービスを届けていくことができるサイクルを作っていく」としている。
また、パートナー企業が持っているものを共創プラットフォームに載せて提供することも計画しており、「リコーが持っていない、パートナーならではのものを載せてもらう」ことも計画する。リコーだけでなく、パートナー企業とともにサービスビジネスへのシフトを進めていく方針だ。
リコー社内のサービスビジネスへのシフトについては、2021年4月組織変更を行い、社内カンパニー制を導入し、本社はグループ経営に特化し、ビジネスは各ビジネスユニットが顧客に最適化した経営を徹底する組織となった。デジタル戦略部門はグループ本部に置かれているが、各ビジネスユニットに横ぐしを刺す役割となる。「社内で徹底的にデジタル活用を行い、お客さまにどう価値を提案するのか、リコー自身が追求していく」。
社内変革を加速する5つのイネーブラーとして、次の5つを挙げる。
（1）企業風土・人材＝社員の意識・企業風土の変革、デジタル人材の育成・強化、
（2）デジタルインフラの基盤整備＝デジタルサービスを次々と創出するための基盤整備。RICOH Smart Integration、AI/ICT、IT部門の集約・統合。
（3）データ基盤整備と利活用促進＝さらなるデータ利活用のための全社横ぐしでの基盤整備。
（4）社内プロセス変革・効率向上＝デジタル活用のワークフロー最適化、新しい仕事の仕方の定着。
（5）カスタマーサクセス 新たな顧客価値創造＝デジタル技術とデータを使いこなした既存事業の深化と新たな顧客価値創出の仕掛けづくり。
実ビジネスとデジタル変革を実践するための社内運営体制として、デジタル戦略会議を開催し、各BUのデジタルトランスフォーメーションオフィサーとともに社内デジタル戦略構築を進める。
社内のデジタル人材育成にあたっては、社員のスキルを可視化し、どの部署にどんな人材がいるのかを把握できるようにする。自分が所属する部署以外にどんな人材がいるのかを把握できる体制とすると共に、本社部門では社内にどんなスキルを持った人材が足りないのかを明確化する。
「人事部ではなく、デジタル戦略部でどうすればデジタル人材が育つのかに挑戦している」と、デジタル戦略部門主導で人材育成を行っていることを説明した。
こうした施策の成果として、トナー生産プラントのDX実践などの例も出ているという。この事例では、従来は熟練技術者が行っていたトナー生産の関し、制御をAIによって代替し、品質や生産性の向上、省人化、省エネなどにつながっているという。
