大河原克行のキーマンウォッチ
順調だからこそ危機感を持つべき――、コンカー・三村真宗社長が描く次の成長戦略
2018年8月14日 06:00
出張・経費管理や請求書管理クラウドサービスを提供する株式会社コンカーが、新たな事業フェーズに入ろうとしている。
これまでは大手企業を中心に国内における事業を推進し、時価総額トップ100社の3社に1社への導入を達成してきた同社が、事業拡大に向けて、中堅・中小企業向けビジネスを本格化。さらに、今後は、新たなビジョンを打ち出すことになるという。
「経費精算のことを『コンカーする』と言われ、日本の経費精算のスタンダードを目指したい」とする同社・三村真宗社長に、これまでのコンカーの取り組みと、今後のコンカーの取り組みについて話を聞いた。
中堅・中小でもコンカーのブランドを定着させたい
――コンカーは先ごろ、国内における中堅・中小企業向けビジネスの強化を発表しました。かなり積極的な事業拡大方針を打ち出しましたね。
コンカーは、これまでは大手企業に強いブランドとして定着していますが、今後は、中堅・中小企業にも強いブランドイメージを作っていきたいと考えています。中堅・中小企業向けの売上高は、2022年までに、2017年比で19倍に拡大させたい。この時には、中堅・中小企業向け売上構成比は46％にまで拡大し、契約件数では全体の85％にまで引き上げる考えです。
――コンカーにとっては大きな方向転換ですね。
実は米国市場では、（全体における）中堅・中小企業の契約金額の構成比は56％に到達していますし、カナダでは83％、豪州では59％、英国でも57％が中堅・中小企業の契約金額構成比となっています。
日本は、まだ22％ですから、その点では遅れが見られています。日本の中堅・中小企業におけるコンカーの利用率が低いということは、経費精算業務の効率化という点で、日本の中堅・中小企業が欧米の企業に遅れていることにもつながります。最速の普及スピードで、日本の中堅・中小企業に世界標準のサービスを提供することが、コンカージャパンの役割になると考えているんです。
合宿で今後のコンカージャパンについて議論した
――これまでのコンカーの日本でのビジネスを振り返っていただけますか。
コンカーは、2011年11月に日本で事業を開始し、製品をリリースしていたものの、なかなか顧客を獲得できない時期が続きました。
約1年を経過して、2012年に富士ソフトが1万人規模でコンカーを導入することになり、そこからビジネスが本格化しました。実は、このころに社員全員で合宿をしたんです。2013年1月のことで、社員数はまだ十数人でした。この合宿では、今後、コンカーをどんな会社にしたいのかということを議論しました。
先日、たまたま、当時の資料を見つけたんです。事業を開始して2年目のコンカージャパンはどんな課題を持っていて、そこから5年後のコンカージャパンは、どんな会社になっているのか、それを実現する上での課題を解決するために何にをするのか、ということをまとめています。
――その時点から5年後というのは、2018年1月の姿ということになりますね。
ここで目標に掲げたのは、事業規模では世界で2番目の事業規模になること、働きがいがある会社として日本一の企業になるということを掲げました。結果として、2017年度には、コンカーのなかでは世界で2番目の規模になり、ひとつ目の目標をクリアしました。
また、2018年1月に発表された「働きがいのある会社」では1位を獲得し、もうひとつの目標も達成しました。最初は、日本IT企業のなかで1位を目指していたのですが、それがIT企業という垣根を取り払い、日本全体で1位になることができました。
――この2つの目標を掲げた理由はなんですか。
例えば、世界で2位というのは刷り込みがあって（笑）。日本法人は世界2位の規模を目指すべきという考えがありました。
私がSAPジャパンに入社した1993年には、日本のGDPは世界2位であり、SAP本社のCEOがやってきて日本法人に語っていたのは、「SAPはドイツに本社を持つ企業だが、日本は経済規模からいって、ドイツを抜いて米国に次ぐ、2番目の企業になってほしい」ということでした。
ただ、SAPのときには、3位にまでは上がったのですが、国内市場の低迷もあり、2位に上がることはできませんでした。そうした苦い経験があったものですから、SAPでは果たせなかった目標をいつかは果たしたいという気持ちがありました。
これは、いつも社員と共有していた目標で、日本が9位になった、8位になったということを共有しながら、2位にまで上がってきました。私にとっては、25年越しの目標達成です（笑）。
「働きがい」のある会社とは、大きな目標との一体感
もうひとつの働きがいのある会社という目標を掲げたのは、経営資産のヒト、モノ、カネを考えた場合、外資系企業の日本法人は、あまり「カネ」を考えなくていいですし（笑）、「モノ」という点では、ローカライズ機能の拡張といったことはあるものの、日本が中心になって製品開発のレバーを引くということもありません。
ただ「ヒト」については、日本法人の社長として引けるレバーが無限なのです。どういう人を採用するのか、どんな文化を作るのかといったことは私の裁量です。つまり、ヒト、モノ、カネのどこで競争優位性を作るのかといったときに、日本は、ヒトで競争力を高めたいと考えたのです。
ただ、このときに「働きやすさ」ではなく、「働きがい」にフォーカスしました。働きやすさというと福利厚生の充実といった話になりがちです。私は、働きやすいからコンカーに来たいという社員よりも、働きがいがあるからコンカーに来たいという社員を採用しています。
働きがいのある会社とは、会社のビジョンや戦略が共有されているか、風通しがいいか、部門間の連携がいいかといった要素が大切です。私が考える「働きがい」のある会社とは、大きな目標との一体感だと思っています。
コンカージャパンは、「コンカー」を経費精算の代名詞にしたいと思っています。経費精算のことを「コンカーする」と言ってもらえるようになりたい。とはいえ、これを実現するにはどうしたらいいのか、その道筋が最後まで見えているわけではありません。
ただ、時価総額トップ100企業の多くにコンカーが採用されると、そうした空気が出始めるかもしれませんよね。こうした大きな目標を掲げると同時に、それに向けたプロセスについても、四半期に一度開催する社員ミーティングで、毎回、2時間以上をかけて、社員に詳細説明をしています。
最近は、長すぎると不評なので、短くしようとは思っているのですが（笑）、そうした活動を通じて、いま会社がどこに向かっていて、道筋のなかでどこにいて、どんな成功を成し遂げ、どんな課題に直面しているのかということを語っています。
コンカーの社長を引き受けるときに、私は、こう思ったのです。経費精算は、誰もがやっている作業でありながらも、多くの人が困っている分野です。そこにおいて、米国で標準になっているサービスを持ってくれば、日本でも絶対に広がるだろうと。
そうした確信を持って引き受けたのですが、そのときには、製品面でも足りないものが多く、陣容もままならない、パートナーもいない、日本での事例もないという環境でした。そうした苦しいなかでも、夢を持ちたいと考えていました。
目標を掲げたときには、5年という期間で達成するには、正直なところ無理な目標かなとも感じましたが（笑）、それを目指して走っていけば、必ず成長はできる。それだけの大きな目標を掲げたかったのです。
野村證券での採用が大きな節目
――2位という目標にいけそうだ、という手応えを感じたタイミングはどこですか。
2013年9月に、野村證券がコンカーを導入したことが大きな節目になっています。最終的には1万6000人が利用することになり、案件規模の大きさとともに、金融システムを稼働させているユーザーですから、経費精算に対してもそれに近いような厳しい要望水準があり、セキュリティにも厳しい。とても鍛えられました。
結果として、サービスの強化だけでなく、社員が厳しい要求に応える経験をしたことで、強い自信を持てるようになったことも大きなプラス要素でした。しかも、導入事例として公開することができ、その後の導入にも大きな弾みがつきました。
また、金融情報システムセンター（FISC）に出向き、コンカーが取り扱う経費情報は機微情報に当たらないため、日本以外のサーバーにデータを置いても大丈夫であるということを確認し、これを野村證券側に示すといったことも行いました。
この時、「経費情報は機微情報ではない」ということが示されたのは、日本の企業が、グローバルスタンダードの経費精算システムを利用できる環境が整ったという点で、大きな動きだったと思っています。もし、これが逆の判断をされていたとしたら、その後の経費精算に関する日本の業務品質は落ちていたのではないでしょうか。
コンカーは最初のステップとして大手企業をターゲットにし、時価総額トップ100企業への導入を強く意識してきましたが、野村證券は、その最初の1社だったわけです。製造業への導入は早い段階から想定していたのですが、金融や公共分野への導入には時間がかかると思っていました。野村證券への導入実績は、コンカーの成長という点でも大きなきっかけになりました。
――確かにコンカーは、時価総額トップ100企業への導入を重要な指標にしてきましたね。
コンカーは、欧米では大手企業にも、中堅・中小企業にも導入されている標準的な経費精算システムです。しかし、日本の場合、最初に中堅・中小企業でシェアを獲得しても、なかなか大手企業には広がりにくい。だが、大手企業に広がれば、中堅・中小企業でも活用してもらいやすい。そこで、時価総額トップ100社への導入を目指しました。
最初の目標は、時価総額トップ100企業のうち5社に導入することからスタートしました。まずは、5％のイノベーターにコンカーを普及させたいということがベースにあったからです。5社に導入されれば、時価総額トップ100企業への導入がさらに促進され、時価総額トップ100企業以外にも広がり始めると考えました。
時価総額トップ100企業への導入は、2014年に最初の目標であった5社への導入を達成しましたが、2015年には14社、2018年3月時点で34社になっています。いまは、時価総額トップ100企業の3社に1社がコンカーになっているんです。
この34社目がトヨタ自動車です。コンカーのグローバル標準という強みと、日本市場に向けて、求められているものをしっかりとローカライズしている特徴が評価されています。
コンカーを導入するバリューは大きく3点
――大手企業にはどんな点が評価されているのでしょうか。
実は、時価総額トップ100企業における商談では、自社システムに負けたということや意志決定が先送りになったということはあっても、競合他社に負けたということはありません。
経費精算システムの刷新サイクルは、ほかのシステムに比べて5～8年と長期化していますが、そうした移行のタイミングをとらえれば、コンカーをさらに多くの大手企業に広げていくことができると考えています。
2020年までには、時価総額トップ100企業のうち60社の企業には導入したいと考えていますし、刷新サイクルを考えると、今後8年で時価総額トップ100企業のすべてでコンカーを使ってもらいたいと思っています。
当初は、経費精算システムが老朽化するなかでコンカーを検討する、といったケースが多かったのですが、領収書や請求書の電子化による規制緩和を背景に、それをチャンスにした業務効率化を検討する例が増えています。
いま、電子化に関するセミナーを開催すると毎回満員になります。さらに、複合機メーカーとの連携による商談も増加しています。複合機にとって、電子化することは逆風に見えますが、領収書や請求書を電子化する入り口の機器ととらえることもできます。
また、働き方改革も強い追い風になっています。コンカーを導入するバリューは、省力化、ガバナンス強化、可視化を通じたコスト削減の3点です。
当初は、私たちが提案する対象もCFOや経理部門だったため、ガバナンス強化が最重視され、「コンカーならば、それが実現できる」という理由が多かったのですが、この2～3年で、従業員の省力化が重視され、モバイル環境で経理処理をするといった点も評価されてきました。
さらに、コンカーのオープンプラットフォーム戦略にあわせて、全国タクシーやUber、タイムズ、ぐるなび、Sansanといった企業と連携し、経費精算にまつわるプロセスの自動化を推進することができ、これも働き方改革の動きと符合しました。
調査によると、ビジネスマンは生涯の52日間を経費精算の作業に取られ、領収書ののり付けだけに12日間を浪費している、という結果が出ています。経費精算を効率化することは、働き方改革の具体策になると考える企業も増えています。無駄な仕事の「代表選手」が経費精算であり、それを純減できることは、働き方改革の打ち手に困っている企業にとっても、わかりやすいものになっています。
総合サービスを提供できる強み
――製品ラインアップも広がってきましたね。
経費精算・管理クラウドサービスのConcur Expenseだけでなく、出張経費管理クラウドサービスのConcur Travel、請求書管理クラウドサービスのConcur Invoiceといったようにサービスを拡大し、同時に、アウトソーシングサービスの拡張にも取り組んでいます。
それにあわせて、「経費精算の高度化」という言葉から、「間接費改革」というメッセージへと変更しました。つまり、経費精算は効率化の一部であり、手の打ち所がなかった間接費の改革に切り込めるクラウドサービスであるということを明確にしました。
経費精算の高度化をグループ全体に展開し、グローバル経営のプラットフォームにするだけでなく、請求書や出張費管理まで含めた間接費管理のプロセスを効率化できるという点が、コンカーの特徴だといえます。
特に、トータルアウトソーシングサービスによって、企業にとって非競争領域である間接費にかかわるシステムを、人員を含めて、引き受けることで、さらに業務の効率化を図ることができます。
例えば、請求書業務の打ち込み作業に関するアウトソーシングサービスでは、複合機を通じて電子化したものを、フィリピンで一括して打ち込むといったことを行っています。また、コンカーでは、電子化した領収書をつきあわせる労働集約的な作業をマニラの拠点で行うといったことも行っています。コンカーは、マニラやプラハにおいて、英語、日本語、中国語などの多言語に対応できる人員を約800人体制で用意しており、こうしたグローバルの体制を活用して、日本でサービスを強化することができます。
コンカーは、クラウドサービスでのシステム提供をするだけでなく、業務支援を行うアウトソーシングまでを提供しており、今後、アウトソーシングの利用が拡大していくものと見込んでいます。
――Suicaとの連携をはじめ、日本固有のサービスとの連携も加速していますね。
これは、業務サービスのネットワーク化ともいえるもので、サービスがつながることで、より業務の効率化が図れます。Suicaなどの大きなネットワーク網と、すでにトップ100社のうち3分の1が利用しているコンカーとがつながることで、コンカー、パートナー、ユーザー企業のすべてにとってメリットが生まれます。サービスを提供するパートナー企業も、カバーする範囲が広いコンカーと連携したいという意識が高まっており、それが、連携するサービスが拡大する原動力になっています。
SAPのブランドを冠した理由
――2018年3月に、ブランドを「SAP Concur」に変更しました。SAPの傘下であることを明確にしたものですが、独立性などを考えると、これまでのコンカーのままでもいいように感じますが。
そう言われることも多いですね（笑）。コンカーのブランドが定着し始めましたし、今後、中堅・中小企業を攻めていくときに、SAPのブランドがどう生かせるのかという点もありますし（笑）。
ただ、コンカーは経理部門や経営企画部門、人事部門が得意ですが、IT部門はあまり得意ではありません。クラウドサービスの導入を懸念するIT部門も依然として存在します。そうしたところに、IT部門に強いSAPのサポートを活用することができると考えています。SAP Concurのブランドの採用は、トータルとしては、プラス要素の方が多いと考えています。
――ちなみに、日本だけ、SAPの冠をつけないというわけにはいかなかったのですか（笑）。
実は、コンカージャパンは（株式会社サンブリッジとの）ジョイントベンチャーなので、その選択肢もありました。内情をいえば、「日本は変えなくてもいいよ」とも言われていました。ただ、ブランドというのは不思議なもので、どんなにすてきなブランドも、ブランド名やロゴが変わると、以前のものはとても古く感じます。コンカーのブルーのロゴも、海外で変わり始めると色あせてしまうと考えたんです。
クラウドの製品画面には新たなロゴが出てきますから、それに見慣れてくると、これまでのロゴが古く感じてしまう。そこで、新たなロゴにスイッチした方がいいと判断しました。
ただSAP本社が、コンカーによるクラウドビジネスは、これまでのSAPのビジネスとは異なるということを強く認識していて、連邦経営の体制を確立しています。私もSAPには長年在籍していましたが、SAP特有のやり方を押しつけられることはありません。
私は、SAPジャパンの福田譲社長とは4歳違いで盟友ですし、話をしても「うまくいっているコンカージャパンには水を差したくない」といってくれています。連携してメリットがあると判断した部分では連携していますが、ほとんどが独り立ちしたままです。これからもコンカーの独立性は維持されることになります。
コンカージャパンは今、危機的状況にある？
――一方で、日本に、コンカーラボを設置した狙いはなんですか。
狙いは2つあります。ひとつは、日本の各種先進サービスと、コンカーのサービスとの連携を促進することです。これは、シアトルの拠点とも、これまで以上に緊密に連動した取り組みになります。
もうひとつは、コンカーラボが開発した最新テクノロジーを早い段階で日本の市場に紹介していくことです。ここでは、バーチャルリアリティーやAIスピーカー、ソーシャルメディアとのサービス連携などがあげられます。AIスピーカーから、音声で飛行機の予約変更を行い、経費精算まで連動させるといったことも可能になります。
オープンプラットフォーム戦略は、日本はかなり積極的に行っており、先進的な事例も出てきています。非英語圏におけるオープンプラットフォームの成功事例ともいえ、今後もコンカーラボを通じた新たな取り組みを加速させていきます。
――いま、コンカージャパンは、どんな状況にあると自己分析していますか。
私は、社員に「いまは危機の状況にある」と言っています。コンカーのなかでは世界2位の売上規模になり、働きがいのある企業では1位になり、東京・銀座のGINZA SIXのオフィスに移転をし、さらに、時価総額トップ100企業の3分の1の企業で使われています。
しかし、私はその状況が「危機」につながると感じています。企業が大きくなり、セクショナリズムのようなものが少し生まれ始めたり、うまくいっているからこそ、慢心のようなものが出たりといった危機感があります。このまま成長を遂げてけるだろうという感覚も社員のなかには生まれているかもしれません。きっと、コンカーが人間ドックに入ったら、どこかに悪い数値が出始めているのではないかとさえ感じています。
社員の声を聞きながら、今なにが悪いのかということをしっかりとあぶり出して、課題を解決していきたい。
また、これまではイノベーターやアーリーマジョリティーと呼ばれる人たちがコンカーを導入してくれましたが、これからはフォロワー層にもコンカーを提案していくことになります。これまで以上に努力をしなくては、そうした企業に導入してもらえません。
これらの要素を考えると、いま、危機感を持つことは大切だといえます。
――三村社長が、社内に向けて「危機」という言葉を使ったことはあったのですか。
いいえ、コンカージャパンが創業して以来、今回が初めてです。
これまでは、社員ミーティングでも好調な話ばかりをしていましたが、今回は、好調であることが危機につながることを社員と共有したいと思いました。私は、そのあたりを結構、赤裸々に語る方なのですが、そこまで話をすると、社員が私と同じ視座を持ってくれますし、会社の大きな目標に向かっていくことで、部門間の連携においても、小さなあつれきなどを気にしないで、前向きに判断することができるようになります。
今は、コンカージャパンの「リボーン」のタイミングだと思っています。次の時代のコンカージャパンを作らなくてはならない、生まれ変わらなくてはならない。それを社員がしっかりと理解してくれないと、生まれ変わることはできません。
2018年は、コンカーが、これからもうひと伸びできるのか、それとも落ちていくのかという節目の年になります。2018年後半には、コアバリューを見直して、今後、次のビジョンを打ち出す予定です。新たなコンカーを楽しみにしていてください。