「SMB向けビジネスボリュームを増やすための重要な切り札がクラウド」～富士通マーケティング・古川章社長
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| 富士通マーケティングの古川章社長 |
2010年10月1日付けで、富士通マーケティング（FJM）がスタートした。富士通ビジネスシステム（FJB）に、富士通の中堅民需市場向け事業を統合。中堅民需市場の戦略、ビジネスの企画、およびパートナー支援機能をFJMに一元化する。さらに中堅市場向けソリューション「GLOVIA smart」の企画・開発機能を統合し、業種・業務パッケージ商品やサービスの強化を図る。
社長に就任した古川章氏は、「富士通グループの中堅民需市場向けのヘッドクォーターがFJM。中でも中堅企業向けクラウドビジネスへの取り組みは、重要なキーワードになる」と語る。中堅民需市場での成長戦略を軸に、2015年度には、3000億円の売上高を目指す。古川社長に、FJMの事業戦略について聞いた。
■「マーケティング」という社名こそがわれわれの使命
――新会社の発足から約1カ月を経過しました。富士通マーケティングという社名、そしてFJMという呼称には慣れましたか（笑）
古川氏：私自身、今年3月まで富士通にいましたから、社内の立場でFJBと呼んでいた期間は極めて短い。20年以上、FJBと呼んできた社員はなかなか慣れないようですが、私はすぐに慣れましたよ（笑）。
むしろ、新しい会社にするんだという意識が強いですから、自然にFJMと呼ぶことができました。今年7月の時点で、富士通マーケティングという名前を決めていました。その時点から、自分の気持ちのなかではFJMという意識が強くなっていましたからね。
また、旧FJBの社員も、やっている仕事が果たしてビジネスシステムという社名にふさわしいのかという疑問を持っていたと思います。例えば、FJBでは、ヘルスケア、文教、自治体を担当しており、ここに向けたシステムはビジネスシステムとはいえない。もう少し間口の広い名前がいいと思っていたはずですよ。
――初日となる10月1日には、社員に対してどんなことを話しましたか。
FJMとなったことで、われわれが果たす新たな使命はなにかということを話しました。10月1日付けで、日刊紙に1面広告を掲載し、そこで「使命を、社名に。」というキャッチフレーズを使い、マーケティングという社名こそがわれわれの使命であるということを宣言しました。
社名にマーケティングという言葉を使ったのは、お客さまの真のニーズをきちっと理解し、その実現を支える商品、サービスを作り、価値を的確にお客さまにお伝えすること、そして、これらの商品、サービスの適用を通じて、お客さまの目標実現をお手伝いし、成長を支援させていただくことを指しています。
こうした一連の行動を通じて、富士通マーケティングは、お客さまにとっての真のパートナーとなることを目指すというわけです。だからこそ、これまで以上に重い責任を持つことを肝に銘じてほしいと、社員に語りました。
ここで大切なのは、「責任を担う」、「責任を負う」というのがわれわれの役目ではなく、「責任を果たす」ことこそがわれわれの役目であると。成果を出すことが大切であるということを明言したわけです。PDCAを回すという言い方をしますが、私は、常に結果を見ていくことが大切なんだということを自分に言い聞かせてきました。
会社というのは社員1人1人の成果の総和です。1人1人が成長しなければ、会社は成長しない。会社だけ成長するなんてことはあり得ないんですよ（笑）。社員には、パートナーや顧客との接点に強い社員になってほしいと思っています。
野球でも「玉際に強い選手」というのがいますよね。社員が現場にいって、顧客がなにを考えているのかということを感受性を持ってとらえ、自分がなにをすべきか、会社がなにをすべきかを、顧客の視点から判断できるようにならなくてはならない。1人1人が持てる接点は限られている。だが、それが積み重なれば、会社が強くなる。そう考えています。
――新会社の役割はどう変わりましたか。
いままでのFJBは直販だけをやっていた会社です。だが、これからは、その機能に加えて、パートナーを支援する機能、そして、GLOVIA smartという製品を開発する機能も持つ。
こうした3つの機能を持つわけですから、企業のあり方が大きく変化することになる。特に中堅・中小民需市場においては、富士通グループとしてのヘッドクォーターの役割を担いますから、富士通本体も巻き込んで、大きなスケールでビジネス展開をすることになる。
例えば、これまでGLOVIAの開発は、富士通が担っており、われわれが現場の声をもとにこうした機能が欲しいと思っても、それを要望として取り上げてもらうには時間がかかった。富士通本体は、どうしても大手企業向けビジネスが優先されることら、なかなか反映してもらえなかったという側面があったかもしれない。
しかし、これからは製販一体の体制で、中堅・中小企業向けの製品を、市場の声を直接反映した形で製品化できる。その点は大きな違いです。
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| FJBに、富士通の中堅企業向けビジネス機能を移管し、新生FJMが誕生。中堅企業のニーズに対応する、専門企業として活動するという | |
■今度こそ、中堅・中小市場に本気で取り組む
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――富士通のポテンシャルは、一般的に20～25％の市場シェアだともいわれます。サーバーでも、PCでも同様です。ところが中堅・中小市場では10％のシェアにとどまっている。この理由はどこにあるのでしょうか。また、富士通グループとしては、これまでにもなんどとなく「本気」という言葉とともに、中堅・中小企業市場攻略を掲げてきた経緯がありますね。今度は、どこまで「本気」なのでしょうか。
富士通は製造、流通、金融、公共などの業種別の切り口から営業体制を敷いてきた経緯がある。流通や金融という切り口でいけば、やはり20％以上のシェアを持っています。確かにこれまでにもパートナー営業部を設置し、中堅・中小企業向けに展開しようといった動きはありました。
しかし、実態はどうしても大きな数字を作りやすい大手企業の方に目がいっていた。本気でやろうという体制にはなっていなかったのかもしれないですね。
ですから、誤解を恐れずにいえば、本当の意味で、富士通が中堅・中小企業に集中してフォーカスしたことはなかったのかもしれない。仮にあったとしても持続的なものではなかった。製造営業、金融営業、公共営業といった体制は、名前こそ変わりはしたものの、私が入社したころからずっとあります。
しかし、中堅営業というのはありませんからね。結局、富士通本体のなかでやると、中堅・中小企業に対して、本気になれない環境があったのではないでしょうか。
――それは、富士通の支店でも一緒ですか。
私は富士通の支店で長い経験があります。極論すると支店は、数字を問われる構造ですから、どうしても地場の大手を狙う体質がある。支店長は、地銀、県庁、大学への導入を重視する。いずれも数字を作ることができ、地域におけるステータスがあがる。それを利用して、地場の民需大手に波及させるという構造です。
一方で中堅・中小企業を担当するのは地場ディーラーと呼ばれるパートナーですが、その構造も、目標に対して、何台売ってくれれば、それに対してインセンティブを提供するというもの。支援体制は決して最適なものにはなっていないという課題があって、パートナーの力を強くする仕組みにはなっていなかった反省がありました。
私は支店にいた時代から、ディーラーという呼び方はおかしいといっていたんです。自動車産業では、メーカーは作る人、ディーラーは売る人という立場ですが、IT産業の場合は、自動車産業と違って、売る人たちもソリューションを作る。逆に、パートナーが開発したものを富士通が売らせてもらうこともある。ですからディーラーという言葉が似合いません。
富士通自身も、そうしたパートナーと、より強力にビジネスが推進できる体制を作らなくてはならないと考えていました。振り返ってみると、中堅・中小の市場は富士通本体だけではカバーしきれない。また、富士通マーケティングだけでできる市場でもない。パートナーとどうやって協業するかが鍵であり、富士通マーケティングがいかに魅力ある存在になれるかどうかに尽きます。
そうしなれば、パートナーが「一緒にやろう」とは、言ってくれませんよ。いまは、中堅・中小企業のビジネス基盤を、基礎からきっちりと作り上げたい。そこに富士通マーケティングがやらなくてはならないことがあります。
――基盤作りが、新会社としての第1歩だと。
今年4月の入社式で、私は新入社員に対して、「社会人やビジネスマンとしての基礎をしっかりと学んでほしい」といいました。これは私の経験をもとにした話なんです。
大学時代に馬術部に在籍していた時のことなんですが、馬術部で馬を調教していると、たまに非常に器用な馬がいるんです。本来は並足から時間をかけて調教するものですが、あまり教えないのに、いきなり障害を飛ぶことができる。それならば、この馬で競技に出ようと考えました。
ところが、人間にもスランプがあるように、馬もつまずく時があるんです。この時、基礎に時間をかけない馬は、つまずいた時に、調教しても立ち直りにくいしかし、段階を踏んで調教されてきた馬は、つまずいた時に、あるところまで戻ってやり直せば復活してくる。ですから基礎が大切だと。
新入社員にはまわりの先輩たちがいい成績をあげていても、それに焦らないで、一歩一歩基礎を学びながら成長していくことが大切だと話したんです。同様に、富士通の中堅・中小企業向けのビジネスもまずは基盤をしっかりと作ることが大切だと思っています。
■直販をしているからこそ、最適なパートナー支援ができる
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――1年半前に、FJBが100％子会社化すると発表した時のパートナーの反応と、新会社がスタートした時点でのパートナーの反応はどう変化していますか。
1年半前は私は富士通で地域ビジネスグループを担当していた立場でしたが、最初は厳しい反応がありました。パートナーから見れば、それまでは富士通の下に、FJBと横並びでいた立場から、商流が変わり、富士通から見れば2次販社となるように見られてしまった。富士通パートナーと呼ばれていたものが、FJBパートナーともいえる立場になるわけです。これに対しては、大きな違和感を持ったと思います。
パートナーに対する説明がしっかりできていなかったこともあり、結果として新会社のスタートが1年遅れた。発表から1年半をかけて、FJMとは、どういう機能を持った会社なのか、なにをやる会社なのか、パートナーにどんな価値を提供するのかを説明してきました。
その1つの回答が、中堅ITサービス製品です。営業の現場では、なにもかも富士通製品でまとめてしまうと、価格が高くなってしまうという声がどうしても出てくる。例えば、プラットフォーム製品は富士通でやりたいが、ミドルウェアは他社のものを使いたいという例もある。
これは旧FJBの営業であればよく理解できる話です。なぜかといえば、自分たちも同じ状況に直面することがあるから。裏を返せば、そうした要望に合致したものを開発すれば、パートナーに喜んでもらえるはずということが直感的にわかる。それを集めたのが、このほど発表した中堅ITサービス製品なんです。
現在、15カテゴリーで167商品を提供できる体制を整えた。ユーザーの要望に対して、ワンストップで対応できるセット商品などを用意しています。すでに多くのパートナーから、この製品について話を聞かせてほしいという声が出ています。この点では、1年前とはかなり状況が違ったものになっています。
――一方で、FJMは、自分で直販をやりながら、パートナー支援ができるのか、という声もありますね。
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| 直販で得たニーズなどを反映して中堅向けソリューションを開発。それをパートナーと共同で推進するとしている |
その指摘は正しくないと思っています。むしろ、それはまったく逆です。
もし、中堅・中小企業に販売したことがない、現場がどんな状況になっているのかを知らない会社が、パートナー支援をするといっても、民需の顧客がなにを考えているのか、なにを欲しているのかがわかるのでしょうか。
そんな会社が作ったものを売れますか、という話になる。間接的に意見を聞いても、皮膚感覚として感じることができない。FJMは、自分たちが直接、中堅の顧客と接して、状況を理解して、開発部門に直接反映させる。だからこそ、直販を持っている強みが発揮できる。
もちろん市場でのバッティングはあるでしょう。ただ、1件、2件商談がぶつかって、「それは大変だ」という話ではないんです。先に触れたように、富士通が中堅・中小市場で持っているシェアはわずか10％しかない。残り90％もの市場がある。
しかも中小企業市場は147万社もある。10％の市場でのバッティングを心配するよりも、知恵を寄せあい、新たな領域で一緒にやりましょうと。その点では、パートナー各社は本音では理解してもらっていますよ。
――どんなところで、パートナーとの信頼関係を感じましたか。
時間をかけて話しているうちに、パートナー自らが、自分たちに欠けていることを正直に語り始めてくれたことですね。パートナーが持つ悩みは、従来顧客に対して新たな提案はできるが、新規顧客の獲得には苦労している。そうしたところで協業効果を発揮したい。また、パートナーが得意なところ、不得意なところを掌握し、発生した案件を、得意なパートナーへと展開できる仕組みも作りたい。
こうした話を、腹を割って話し合えるようになったのが大きいですね。こうした状況になったことで、私はパートナーとの関係が大きく前に進めると感じた。FJMは、ここでもパートナーに対して責任を果たしていきます。
――「責任を果たす」とする成果の指標はどうとらえますか。
中期的な目標として2015年に中堅民需市場で富士通グループとして2000億円、FJMの売上高として3000億円という数字を発表していますが、そんなに時間はかけられない。もっと早い節目で結果を出します。
ただし、最初の成果は売り上げの数字ではありません。というのも、パートナーへの商流が、10月1日からすべてFJMに一本化されるわけではないからです。富士通とパートナーとの間には、商流がきちっとシステム化されており、これをFJMに一本化するには、少なくても1年はかかる。支援はFJMが行うが、数字は富士通というケースがかなり残ります。
一本化されるまでは数字はあまり関係ないともいえる。ですから、われわれが最初の評価とするのは、パートナー支援プログラムの「MAST」による成果がどうなるか、パートナーとしっかりと手を組んで、仕事ができているか、そして、富士通、パートナー、FJMといった「陣営」という考え方で、中堅・中小企業の市場を増やすことができたのか、という点が重要になります。
また、パートナーの売り上げ増加だけでなく、手持ち商談が増えているのかといった指標も重要です。FJMでは、パートナー販売比率を、現在の35％から50％に高める計画です。企業の成長は、中堅新製品、中堅クラウド、パートナーとのコラボレーション、中国ビジネスといった4つの観点から進めていきます。
■中国への進出企業をお手伝いする中国ビジネス
――中国ビジネスというセグメントは意外なのですが、どんなビジネスを考えていますか。
いまや中堅・中小企業にとっても、中国市場でのビジネスは、避けては通れなくなってきている。FJMの取引企業は4万社。そのうち、すでに1400社が中国に進出している。これからも中国に進出する企業は増えていくでしょう。
ですから、そうした中堅・中小企業を支援していくというものです。中国に進出するためにはどういった手続きをしなくてはならないのか、またスキルを持った人材を確保したいがどうしたらいいのといった要望に対応するビジネスです。
実は、旧FJB時代に、中国でのビジネスを支援するという記事が小さく掲載されたことがありました。その記事を見て反応したのが東北の地方銀行で、取引先企業から問い合わせがあったというのですね。
そこで、まずは山形や秋田でセミナーを行った。秋田では約40社の中堅・中小企業が参加しましたが、いずれも富士通も、旧FJBもこれまでにはまったくお付き合いがない企業ばかり。つまり他社ユーザーばかりなんです。
確かに当社では、中国の銀聯カードの子会社が展開している中国のイー・コマースサイト「チャイナコマース」への出店支援を行っていますが、この手数料収入だけでビジネスを考えてはいません。また、中国企業に対してシステムインテグレーションをやるといった複雑なことも考えていない。
そうではなく、中国でビジネスを考えている日本の企業に対して、事務所を出す時に、クラウドソリューションを提供したり、ITインフラ整備のお手伝いなどを行ったりする。これは、地方の中堅・中小企業が、中国ビジネスに参入することで、地場の名産品を販売できるなど、地域の活性化にもつながります。
そして、FJMにとっては地場パートナーとの連携強化にもつながる。さらに他社ユーザー攻略のためのドアオープナーの役割もある。FJMにとっては重要なビジネスになります。
■クラウドビジネスはSMB向けビジネスボリュームを増やすための切り札
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――最後に、クラウドビジネスに関してお伺いします。FJMのクラウドビジネスの強みとはなんですか。
1つは、富士通グループとして、インフラ基盤ビジネスを推進する体制が構築できている点です。われわれ自身もデータセンターを持っていますが、それだけではなく、富士通グループのインフラ基盤を活用することで、パートナーに対しても広く基盤を提供できる。
富士通が持つ館林および明石のデータセンター、富士通FIPが国内16カ所で展開するデータセンター、富士通四国システムズが持つデータセンター。そして、これらの企業が加盟するFCA（富士通系情報処理サービス業グループ）各社が持つインフラも活用できます。
パートナー企業は、自らデータセンターを持たなくとも、自身の強みを発揮できるソリューションを、このインフラに乗せて展開できるようになる。器を数多く持っている点は大きな強みとなります。富士通のクラウドビジネス推進室と、当社のクラウド統括営業部とが、1カ月に一度ずつ定期的な会合を設けて、富士通との連携を強化していますが、この頻度をあげ、もっと連携を密にしていく必要があると考えています。
もう1つは、「GLOVIA Smartきらら」です。これは「すばやく、むだなく、だいかつやく」をキーワードに、中堅・中小企業に最適化したクラウドソリューションとして提供するものです。
まずは、10月に会計を投入しましたが、来年には人事、給与を出荷する予定です。毎年、必ず新製品を投入する予定で、ラインアップはさら広がることになる。また、自社内にデータセンターを持っているパートナーが、GLOVIA smartきららを活用したクラウドソリューションを中堅・中小企業向けに展開できるようになる。そうした要望もすでにいただいています。GLOVIA smartきららは、今後3年間に1万社の販売を目指しています。
一方で、パートナーが持つクラウドソリューションを当社の直販部隊が販売するということも可能になる。例えば、富士通九州システムズのホテルSaaSは、商談件数が昨年の7～8倍になっています。このクラウドソリューションは、FJMを通じて、さらに別のパートナーに展開することもできる。こうしたダイナミックな形でクラウドビジネスを進めていきたいですね。
全社売上高のなかで、クラウドビジネスの比重をどこまで引き上げるかといった指標は出してはいませんが、クラウドビジネスを年間で3割増やし、さらに、クラウドに関する手持ち商談を200％程度にはしていきたいとは考えています。
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| GLOVIA smartきららなどの新商品を投入 | パートナーとともにクラウドを推進する |
――クラウドビジネスにおける課題はなんですか。
ビジネスモデルを変えなくてはならない部分があります。また、顧客に対して、クラウドとしてメリットを出せるものはなにか、クラウドに適していないものはなにかといったことを切り分けた提案も大切になる。さらに、契約の仕組みや、保守ビジネスをどう継続させていくのかといったことも考えていかなくてはならない。
かつて汎用機からオフコンへ、オフコンからクライアント/サーバーへと変化した時にもそうだったように、クラウドへの進化が新たなビジネスを生むことにも着目する必要がある。いち早く新たなビジネスを作り上げられるかも大きな課題でしょう。変革の流れを、スピード感を持ってつかんでいなくてはならない。
この1年半に渡って、パートナー各社は、クラウドという流れにどう取り組んでいくべきかということに対して迷っていたともいえます。FJMの提案は、クラウドにおいて自分たちがどう生きるべきかという道を示すものになるのではないでしょうか。
また富士通に対しても、クラウドの全体戦略のなかで、中堅・中小企業に対してどうするのか、という戦略を示すものになったのではないでしょうか。クラウドビジネスの進展は、富士通陣営として、中堅・中小企業のビジネスボリュームを増やすための重要な切り札になります。